Relazione presentata da Alessandro Augusto al simposio Twenty4You, tenutosi a Firenze nell’agosto del 2018 e indetto dalla International Ergonomics Association.
Alessandro è business designer di Skyrunner e responsabile in particolare dell’area dello Strategic Foresight.

 


 

Introduzione: la cultura dell’innovazione

In questo breve contributo verrà affrontato il tema del cambiamento culturale nell’ambito di un processo d’innovazione del business e all’interno di un intervento di consulenza e coaching effettuato presso uno studio legale, quale esempio di una realtà fortemente legata alla “tradizione” che deve approcciarsi ad un percorso di cambiamento dei processi, della concezione del cliente e dei prodotti offerti.

Questa tipologia d’intervento è indirizzata al potenziamento (empowerment) della performance dell’organizzazione, senza però dimenticare il “benessere” delle persone che ne fanno parte, in un’ottica di miglioramento della qualità del lavoro.

La cultura è un insieme di forze potenti, nascoste e spesso inconsce, che determinano il nostro comportamento individuale e collettivo, i modi della percezione, lo schema del pensiero e i valori[1]; essa abbraccia tutti i modelli mentali, emotivi e comportamentali, fino a tutte le semplici e ordinarie attività del quotidiano. Non è innata ma si apprende dal proprio ambiente[2].

In estrema sintesi, quello che facciamo è influenzato dal nostro modo di interpretare gli eventi e da quali comportamenti in passato si sono rivelati efficaci nel dare una risposta a tali eventi. Il passato, pertanto, entra pesantemente nelle nostre scelte e, molto spesso, in assenza di una similitudine con gli accadimenti precedenti, cerchiamo di distorcere la realtà di modo da ritrovare una confortante soluzione già sperimentata: quello che Otto Scharmer chiama il download del passato[3].

 

La richiesta di cambiamento organizzativo in uno Studio legale

Nel settembre del 2017 sono stato contattato da un importante studio legale italiano che stava vivendo un lento ma, ormai, inesorabile declino.

Lo studio aveva una storia quasi centenaria, con uno dei fondatori ancora in attività ma ormai destinato a dare impulso a un passaggio generazionale. I successi del passato, molto legati alle prestigiose figure dei capostipiti, celebri giuristi, importanti accademici e brillanti solutori di controversie, si stavano scontrando con il cambiamento dei trend di mercato, con le nuove figure professionali emergenti e la diffusa e agguerrita concorrenza nel settore.

L’attuale mercato della consulenza e assistenza legale è il frutto delle mutate esigenze dei clienti, molto più evoluti rispetto al secolo scorso, molto più esigenti per quanto riguarda i tempi e i modi di risposta alle problematiche legali, soprattutto se legate all’ambito aziendale.

Il mancato adeguamento a questi mutamenti stava portando un primo effetto evidente nel calo prospettico dei fatturati (diminuzione numerica delle pratiche legali), con conseguente disorientamento sulle modalità di approccio alla comunicazione con nuovi e potenziali clienti, l’individuazione delle risorse necessarie (soprattutto umane) atte a sostenere un rilancio dell’attività e il necessario adeguamento dei processi alle nuove tecnologie.

Fin dal primo incontro è emersa la difficoltà principale, ossia la capacità d’innovazione dell’attività, di creazione e implementazione di nuovi servizi che potessero far recuperare l’immagine “pioneristica” e all’avanguardia di cui si era goduto nel passato, piuttosto che l’omologazione e la customizzazione a cui ci si trovava relegati (mancata percezione di un valore distintivo rispetto alla concorrenza).

È fondamentale, all’inizio, per il consulente comprendere il cliente, la sua identità, le sue motivazioni e i sui valori. Ma nel momento stesso in cui avviene, è il cliente stesso che ne acquisisce consapevolezza tramite gli “occhi” del consulente, come se guardare chi ti guarda permettesse per la prima volta una vera osservazione, scevra dei paradigmi e assunti ormai ritenuti incontestabili.

Questo processo è avvenuto mediante una nota e semplice metodologia, ossia quella del “Business Model Canvas” di Alexander Osterwalder. Mediante una tabella (canvas) vengono individuati i principali elementi di un modello di business quali:

  • Partner chiave (Key partners)
  • Attività chiave (Key activities)
  • Risorse chiave (Key resources)
  • Valore offerto (Value propositions)
  • Relazione con i clienti (Customer relationship)
  • Canali tramite cui far conoscere l’attività (Channels)
  • Segmenti di clientela (Customer segments)
  • Struttura dei costi (Cost structure)
  • Flussi di ricavi (Revenue streams)

 

Questo identikit iniziale, che potrebbe sembrare superfluo, è stato molto utile in quanto effettuato alla presenza di uno dei soci fondatori: per la prima volta si era fermato a riflettere su tutti gli aspetti della sua attività, senza essere disturbato dal flusso continuo e distorcente delle “cose da fare”, alla stessa stregua di un guidatore che si focalizza sulle numerose azioni che compie durante la guida dell’automobile e della loro finalità, libero dagli automatismi e dalle abitudini.

L’effetto di questa prima disamina fu paradossale in quanto, da un lato il team dirigente si accorse dei limiti che impedivano un cambiamento nell’organizzazione, dall’altro lato sopraggiunse una “difesa” della loro bontà, quasi fosse un demerito della clientela di non comprenderne il valore (tipico effetto quest’ultimo dei vincoli che il “software della mente” pone al mutamento degli assunti culturali).

La concezione delle organizzazioni umane, tra cui si può anche annoverare un’azienda od uno studio legale, sono sempre più mutuate dalle “teorie dei sistemi”, originariamente nate nell’ambito della biologia negli anni venti del secolo scorso, fino ad applicarsi, per l’appunto, ad ogni realtà strutturata.

Il fondatore della teoria generale dei sistemi, il biologo austriaco Ludwig von Bertalanffy, aveva suddiviso i sistemi in due tipi:

  • Sistema aperto: se intrattiene scambi con l’esterno, oltre che di energia, anche di materia e di informazioni (flussi in input – trasformazione – flussi in output); è possibile che il disordine decresca e rimanga costante, grazie all’importazione dall’esterno di materia e di informazioni;
  • Sistema chiuso: non presenta scambi di materia e di informazioni con l’esterno, ma solo di energia; i sistemi fisici chiusi hanno la tendenza a passare dall’ordine al disordine crescente, tendendo ad un massimo che, alla fine del processo, identifica lo stato finale di equilibrio (l’entropia, come misura del disordine); nei sistemi chiusi il grado di entropia tende ad aumentare continuamente e, quindi, il disordine crescente condurrà ad una dissoluzione del sistema.

 

Gli organismi viventi, grazie all’apertura, sono in grado di conservare le proprie caratteristiche di vitalità e stabilità anche in condizioni di non equilibrio, grazie a particolari processi in base ai quali ciascun organismo realizza un proprio ambiente interno capace di rispondere adeguatamente a sollecitazioni dell’ambiente esterno. Tale proprietà dei sistemi aperti si chiama “omeostasi”. L’omeostasi si basa sul meccanismo dell’auto-regolazione.

L’impresa (e le organizzazioni in genere) assume la sua tipica configurazione sistemica nel momento in cui le sue componenti (persone e attrezzature), per effetto di stimoli in genere provenienti dall’ambiente esterno, iniziano ad interagire tra loro e, trattandosi di un sistema aperto, con l’ambiente esterno, ponendo in atto le molteplici attività e i processi necessari al conseguimento della finalità sistemica. La finalità del sistema è identificata nella sopravvivenza, basata sulla capacità a generare valore attraverso la creazione di vantaggi competitivi difendibili ed il più possibile duraturi nel tempo. La perdita delle proprietà sistemiche conduce alla dissoluzione del sistema.

Dopo il processo di analisi mediante il “canvas”, che permette di esaminare tutte le componenti di un’organizzazione e le relazioni tra loro, era ormai evidente che lo Studio era sempre più assimilabile ad un sistema “chiuso” e stava perdendo ogni vitalità.

Da questa consapevolezza, si stava approcciando ad un’idea di cambiamento ma, come abbiamo detto, occorreva interrompere il “download del passato”, i comportamenti disfunzionali alla nuova situazione.

Il primo obiettivo da raggiungere era quello di riavvicinare lo Studio ad un sistema “aperto”, per innescare l’omeostasi del sistema, ossia la proprietà di adeguata risposta all’ambiente esterno.

Non è possibile, però, che questo processo avvenga se il team dirigente non dà il necessario impulso, in quanto un cambiamento non avverrà mai dai collaboratori, dato che sono coloro i quali si adeguano alle culture dei leader o, se questo non avviene, vengono espulsi dal sistema perché sentiti come corpi estranei.

Schein sostiene che la cultura nasce dai fondatori, che con la loro visione determinano conseguentemente la missione dell’organizzazione, i suoi valori ed i suoi assunti.

Considerando ancora valida la visione dei fondatori, sono la missione, i valori e gli assunti che devono mutare: tutto ciò non può che provenire dai leader. L’organizzazione nella sua interezza è deputata all’attuazione della missione ed a contribuire al meglio all’integrazione ed efficienza di ciascun componente, affinché il sistema sia il più efficiente possibile. Il “prodotto” dell’organizzazione è quello che permette la sua sopravvivenza, tramite la soddisfazione del cliente, quest’ultimo co-costruttore della fortuna (o sfortuna) di questo complesso sistema sociale che è l’azienda (o lo studio professionale).

Avevo potuto constatare che la visione era ancora forte, indirizzata all’eccellenza ed alla volontà di contribuire alla crescita delle dottrine legali e, di conseguenza, della giustizia come caposaldo del rispetto del patto sociale tra gli uomini.

La missione, però, non era più attuale perché concepiva un cliente (co-costruttore) che non esisteva più, con comportamenti di acquisto dei servizi che erano profondamente mutati e vantaggi richiesti assai diversificati.

Tali assunti potevano essere “scardinati” mediante l’acquisizione di una nuova consapevolezza del mercato.

Chip e Dan Heath[4] hanno evidenziato come, alla base di qualsiasi processo di cambiamento, sia necessaria la motivazione dell’”elefante”, ossia del nostro lato emotivo e irrazionale, mutuando l’esempio dello psicologo Jonathan Haidt che paragonava il lato razionale del nostro cervello ad una Guida (Rider) seduta su di un enorme elefante. Il controllo della Guida è precario, in quanto molto piccola in confronto all’Elefante: ogni volta che l’Elefante si trova in disaccordo sulla direzione da prendere, quest’ultima finirà sconfitta.

L’Elefante dei fondatori dello Studio era “pesante” e recalcitrante ad iniziare questo percorso, avrebbe voluto una soluzione semplice e immediata, il colpo di genio che con poco sforzo e senza grandi mutamenti risolvesse ogni problema. La Guida era, al contrario, conscia del declino che si stava vivendo ma non riusciva a governare il pesante Elefante.

La motivazione dell’Elefante è stata possibile solo ravvivando la Visione dei leader: la sopravvivenza dello Studio avrebbe mantenuto la possibilità di crescita della dottrina legale, del senso di Giustizia, la preservazione della responsabilità verso il miglioramento della Società civile. Percepito questo “senso di urgenza”, che Kotter[5] considera la prima fase di ogni cambiamento, il passo era compiuto, la Guida aveva campo libero per progettare una nuova missione.

La seconda fase è stata necessariamente formativa, in quanto i leader abbisognavano di alcuni concetti sul come osservare e comprendere le esigenze dei clienti.

Come abbiamo detto in precedenza, la comprensione del mercato era l’anello debole della catena verso l’innovazione del business, ancora orientato all’attesa fiduciosa di un incarico (prima o poi il cliente avrà bisogno di noi).

Come era avvenuto in occasione della compilazione del canvas, era necessario che i leader trovassero uno spazio “protetto” per poter lavorare a questi nuovi concetti, altrimenti il ricalcitrante “Elefante” avrebbe risposto: “ho molte cose da fare, non posso sottrarre tempo al lavoro, se non portiamo avanti il lavoro non guadagniamo”. Ma la motivazione ha permesso di accettare quanto fosse importante “affilare l’ascia prima di tagliare l’albero”.

Pertanto, è stato definito uno spazio temporale in cui lavorare al processo di innovazione, dove nessun pretesto potesse distrarre i leader, creando una nuova e positiva abitudine.

Ogni venerdì pomeriggio si svolgeva la nuova e strategica attività di sviluppo del business, dapprima mediante corsi di formazione sulle modalità di “proposizione del valore”. I momenti formativi sono stati un pretesto ed una leva per poter ragionare, secondo differenti prospettive, sui bisogni della clientela, sulle utilità che cercano, sui compiti che devono svolgere e sulle difficoltà che devono affrontare.

Un esercizio che ritengo utile e che ha funzionato anche in questo intervento, è procedere all’esame di tutta la clientela esistente, cercando di individuare quali “vantaggi” ricercano nel ricorrere ai servizi dello Studio, di quale aiuto necessitano nello svolgimento di “compiti” specifici o di quali “fastidi” si vogliono liberare.

In questo modo i leader sono diventati maggiormente consapevoli di cosa effettivamente venisse richiesto e a cosa venisse attribuito un maggior valore.

Non era di secondaria importanza comprendere chi non chiedeva servizi legali o chi non riteneva lo Studio un interlocutore, ossia non in grado di offrire quello di cui aveva bisogno. Per poter effettuare questa analisi era necessario “andare nel mondo”, ossia organizzare colloqui con possibile clientela per poter acquisire informazioni secondo questa nuova prospettiva. Per la prima volta i leader non approcciavano i clienti per offrire servizi, ma per cercare di capire i bisogni delle persone, un cambio di paradigma che ha necessitato di tanta pratica. Dopo ogni programmato incontro, che trovava una specifica progettazione nel consueto spazio dedicato il venerdì pomeriggio, mi venivano comunicati gli esiti dei colloqui, di modo da poter fornire un feedback indipendente che migliorava il processo di apprendimento.

Il “sistema” stava diventando aperto, ossia in grado di recepire pienamente gli input dall’esterno, di modo da ideare e concettualizzare i necessari output che avrebbero permesso la realizzazione di una nuova missione.

Alla fine di questo processo di “apertura”, i leader divennero maggiormente consci di quali fossero le richieste di nuovi e potenziali clienti e, non secondario, i bisogni della clientela esistente che non erano mai stati soddisfatti.

Quale conseguenza naturale, venne ripensata la struttura organizzativa: il personale, la tecnologia, i metodi di lavoro, sono idonei a generare tali bisogni?

I leader avevano approcciato nuovi assunti e, pertanto, era il momento di coinvolgere i collaboratori, la risorsa più importante per un’attività di questo tipo.

Anche in questo caso, si ritenne necessario costruire un momento preciso della settimana per poter comunicare la nuova missione e recepire i necessari feedback.

Con grande sorpresa dei leader, l’organizzazione era ben disposta verso il nuovo corso, ma fino ad ora non aveva fatto altro che adeguarsi alla cultura, implicita ed esplicita, che si era consolidata all’interno dello Studio.

Occorreva solo che potessero partecipare a quella consapevolezza che gli stessi leader avevano maturato nel corso di mesi di lavoro. Anche l’Elefante dei collaboratori necessitava di motivazione, che fu trovata nella compartecipazione ai processi di sviluppo e riorganizzazione dello Studio: l’energia maggiore derivava dal sentirsi compartecipi di una speranza.

I collaboratori furono inseriti in un programma di formazione per l’acquisizione dei concetti assimilati dai leader, unitamente a paralleli e non meno importanti eventi formativi relativi ad una maggiore efficienza nelle metodologie di lavoro.

Al termine di questo percorso, è stato necessario creare nuovamente un nuovo “spazio”, avulso dall’attività quotidiana, di modo che l’innovazione potesse emergere senza le logiche e gli schemi dell’attività consolidata. Occorre sempre un nuovo spazio (fisico e temporale) per creare.

In quell’ambito, coordinai la creazione di un nuovo servizio, innovativo ed allineato con le maturate consapevolezze sulla clientela e con le risorse dello Studio. A quei momenti partecipavano i leader e un team di collaboratori individuati in precedenza come i più idonei.

La formazione del team è molto importante. I suoi componenti devono essere scelti con un criterio di “trasversalità”, ossia il più possibile ricchi di competenze diverse da apportare, di esperienze variegate (anche personali) e soprattutto, rispecchiare il più ampio spettro anagrafico possibile e punti di vista differenziati e arricchenti.

Il processo d’innovazione è molto complesso, soprattutto se attuato in un contesto che si trova alla prima esperienza: il rischio di cercare assimilazioni con quanto già fatto è molto forte, con altrettanto rischi di non proporre alcuna idea significativa al progresso dell’attività. L’unico modo è non partire mai dal “passato”, ma orientarsi fino da subito sul futuro (che per definizione non c’è ancora), su qualcosa che vuole emergere ma di cui non abbiamo ancora consapevolezza.

Il futuro desiderato era la risultante di quella Visione forte presente, di quella identità che si voleva raggiungere e, pertanto, i passi da compiere in quella direzione divenivano semplici requisiti preliminari.

Nell’arco di alcune riunioni, si è definito un percorso da intraprendere al fine di lanciare una nuova linea di business, un nuovo servizio mai prestato prima ed in profonda coerenza con le analisi effettuate in precedenza.

Ma il mercato sarebbe stato interessato a quello che lo Studio riteneva un “prodotto” di estremo valore? Il design thinking è stata la teoria di riferimento a cui attingere nel vaglio di questa ipotesi.

Il “design thinking” è un approccio metodologico che permette di mobilitare tutte le persone appartenenti all’organizzazione per contribuire alle soluzioni dei problemi. Il processo prevede, mediante un lavoro di gruppo (il più esteso possibile) di far emergere i bisogni interni ed esterni all’organizzazione, così da ideare e prototipare nuovi prodotti/servizi e, successivamente, testarli direttamente con il cliente.

Dopo alcune ricerche e brevi implementazioni, si è deciso di creare un “prototipo” di servizio da offrire alla clientela. Proporre un prototipo crea l’opportunità di avere immediati riscontri senza dover effettuare grandi investimenti e, inoltre, mediante i feedback della clientela, poter effettuare velocemente e con maggior consapevolezza le modifiche necessarie a che tale prototipo si trasformi in servizio richiesto e di valore per il cliente.

Il team progettò ed organizzò brevi incontri con possibili clienti, dove veniva spiegato il prototipo e si cercava di recepire le maggiori osservazioni utili in risposta alle presentazioni. È di estrema importanza sapere cogliere queste informazioni, saperle “misurare” correttamente, per non sprecare inutili energie nel creare qualcosa che a nessuno interessa.

Un conseguente effetto di tali colloqui, nei confronti dei leader e dei collaboratori, è stato il loro porsi in fase di ascolto delle persone, d’interesse ai loro punti di vista e, di riflesso, in grado di meglio comprendere come venivano percepiti dai “non utenti” dello Studio.

Sono bastati pochi incontri per perfezionare un nuovo servizio legale che, ricoprendo una nuova esigenza della clientela, ha sviluppato e dato impulso ad una nuova linea di business.

Il sopra citato Kotler ritiene che ottenere “piccoli successi” in tempi brevi sia estremamente importante nei processi di cambiamento, in quanto permette di attenuare il cinismo, il pessimismo e lo scetticismo, grandi nemici dell’innovazione.

Il lancio del nuovo servizio ha realizzato quel piccolo successo che ha permesso di creare una consuetudine nell’incontro del venerdì pomeriggio, lo spazio di osservazione e pensiero per progettare il futuro, di modo che la creazione e l’innovazione non siano più fatti eccezionali, ma un’abitudine consolidata.

Dall’esperienza sopra descritta si può trarre la conclusione che la cultura influenza i processi di innovazione e di cambiamento: se non esistono assunti, valori e modalità di lavoro compatibili con la necessità di cambiamento è assai difficile che essa possa trovare linfa vitale per crescere.

La cultura è figlia di una Visione forte, emozionante e stimolante, che non può provenire se non dai leader. Senza un impulso generativo e agevolativo dell’intero processo da parte della leadership, nessun processo innovativo potrà mai trovare successo.

 


 

[1] Edgar H. Schein, The Corporate Culture Survival Guide, 1999

[2] Gert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov, Cultures and Organizations: software of the mind, 2010

[3] Peter Senge, C.Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Betty Sue Flowers, Presence.Exploring Profound Change in People, Organizations and Society, 2004

[4] Chip Heath, Dan Heath, Switch. How to change things when change is hard, 2010

[5] John P. Kotter, Dan S. Cohen, The Hearth of Change: Real Life Stories of How People Change Their Organizations, 2002

 


 

Alessandro Augusto è anche autore dell’articolo “La capacità di progettare il futuro“.