Cosa è lo Strategic Foresight?
Perché è importante, anche a livello di PMI, guardare al futuro seguendo una metodologia ben definita?
Queste e altre domande nella conversazione con Alessandro Augusto, partner di Skyrunner al cui interno coordina l’area dello Strategic Foresight.

 

 

Cosa è lo Strategic Foresight e quale obiettivo che si prefigge?

L’obiettivo che si pone lo Strategic Foresight è quello di anticipare possibili scenari futuri nei quali andremo ad operare come azienda o in generale come organizzazione.

L’anticipazione non è la previsione del futuro del chiromante, ma significa cominciare a interrogarsi sul futuro che ci attende nel medio-lungo termine, in vista di quelli che saranno i nostri sviluppi.

Questo perché l’azienda non è un un’entità che ragiona a breve termine. É nella sua natura non durare un anno o due, quanto piuttosto mirare ad una persistenza senza limiti sul mercato.

E in questa continuità temporale infinita, l’azienda deve porsi delle domande su come continuare a rimanere in maniera valida sul mercato, in particolare nei mercati così mutevoli e incerti di oggi.

Lo Strategic Foresight permette così all’azienda di avere spunti sui quali maturare una consapevolezza di quali possono essere i cambiamenti futuri dei contesti di riferimento.

E quando parlo di porsi domande, non intendo domande “filosofiche” sul mondo che verrà, astratte, ma domande concrete e precise, come ad esempio riprogettare la sanità in Italia nel futuro in base al nuovo Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza.

 

Che differenza c’è allora tra lo Strategic Foresight e la pianificazione o la programmazione? Anche la pianificazione e la programmazione guardano al futuro…

Lo Strategic Foresight si distingue dalla pianificazione e dalla programmazione, perché pianificazione e programmazione si basano sull’ipotesi che gli attuali presupposti restino invariati.

L’anticipazione dello Strategic Foresight invece prende in considerazione anche quello che oggi non c’è, ma che è un futuro in potenza, che potrebbe modificare i trend attuali, di modo da non trovarci impreparati.

Se pensiamo all’inaspettato Covid-19, abbiamo davanti un evento che potrebbe aver radicalmente cambiato trend consolidati, e sui quali avremmo basato una pianificazione.

Perché la pianificazione si basa su una pura proiezione nel futuro di quello che sta accadendo oggi, come se il futuro si sviluppasse in semplice progressione lineare, in linea retta, cosa che non corrisponde mai alla realtà.

 

In quale arco temporale agisce lo Strategic Foresight?

Nella metodologia dello Strategic Foresight la prassi consolidata è fare riferimento da un orizzonte temporale di almeno di 10 anni. Questo perché se ragionassimo su un periodo più breve saremmo troppo vicini al mondo presente, che influirebbe nelle nostre previsioni, mentre la sfida è anticipare qualcosa che oggi non è evidente, anzi non è nemmeno facilmente immaginabile perché non può apparire dalla mera analisi dei trend.

Con lo Strategic Foresight esaminiamo cambiamenti paradigmatici della società e del mercato, cambiamenti che il presente non può suggerire.

 

Quali sono gli strumenti dello Strategic Foresight?

Gli strumenti sono diversi perché le metodologie dello Strategic Foresight sono le più disparate. Le metodologie da adottare dipendono anche dall’organizzazione e dal gruppo di lavoro.

Esistono delle metodologie molto più adatte alle realtà aziendali, come pure altre metodologie sviluppate per contesti molto diversi, quali un’organizzazione no profit o la scuola.

Sono in generale metodologie basate su Tavoli di lavoro ai quali contribuiscono anche persone esterne, ad esempio esperti della materia che stiamo approfondendo.

 

Perché per le imprese si rende necessario l’esercizio dello Strategic Foresight?

Spesso incontriamo aziende che commettono l’errore di preparare il lancio di prodotti che avverrà tra 5 o 10 anni, quindi in un mondo e in un mercato che sarà completamente cambiato, senza essersi chiesti come potrebbe essere il mondo e il mercato in quel momento futuro, quando il prodotto o il servizio sarà disponibile per il cliente.

Invece questo esercizio di Strategic Foresight è fondamentale, e tanto più fondamentale quando si tratta di progetti di lunga durata. Pensiamo ad un aeroplano da immettere sul mercato in un lasso di tempo che può variare, a seconda del modello, tra i 7 e i 15 anni.

Dobbiamo allora interrogarci su quale sarà il mondo del trasporto e della viabilità in quel momento, per evitare il rischio di aver dato vita ad un rilevante progetto il cui risultato sarà totalmente inutile in quel mondo futuro.

 

Per quali organizzazioni può essere interessante lo Strategic Foresight?

Nelle grandi aziende queste metodologie sono giù utilizzate. Aziende come Microsoft già si proiettano sul mondo tra 10 o 20 anni, per agevolare i processi di Ricerca e Sviluppo.

In realtà non sono metodologie del tutto nuove, ma nascono negli anni 50, originariamente in ambiti quali la ricerca di possibili scenari futuri per gli sviluppi dell’industria o per prepararsi, ad esempio, ad eventuali disastri nucleari.

Ma lo Strategic Foresight è rilevante anche per le PMI, che sono troppo spesso assorbite dal rincorrere le decisioni di realtà più grandi e a sgomitare in un mercato che è stato creato da qualcun altro.

Le PMI, interrogandosi sul futuro, possono assumere un ruolo attivo in quello che sarà il mercato di domani, senza limitarsi a rincorrere gli altri player.

 

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E a maggior ragione per le startup, che sono proprio le aziende che hanno bisogno più di altre di una visione del futuro, poiché si inseriranno in un mondo differente, al quale contribuiranno con nuove tecnologie, nuovi processi e nuovi prodotti. Non pensare in termini temporali medio-lunghi può essere fatale per le stesse startup, e non a caso il 95% di queste falliscono.

 

Nel 2018 hai presentato al Simposio Twenty4You di Firenze, indetto dall’International Ergonomics Association, una relazione sulla cultura dell’Innovazione. A che punto siamo in Italia, appunto, in fatto di cultura di innovazione?

Nella nostra esperienza si direbbe che in Italia l’innovazione è quella cosa della quale tutti ne parlano ma in pochi la praticano davvero. Questo perché l’innovazione ha dei requisiti ben precisi per essere attuata.

Primo requisito è la mentalità, e questo interessa soprattutto le piccole medie imprese che rappresentano il 70% del tessuto economico italiano. Nelle PMI c’è ancora la cultura del “tutto e subito”, cioè la ricerca di profitti immediati, senza una strategia di ampio respiro.

Non solo. Come spiegavo prima, le PMI si ritrovano spesso a rincorrere gli altri e questo, combinato con la cultura del “tutto e subito”, è deleterio per ogni forma di innovazione.

L’innovazione, al contrario, richiede coraggio, anche perché potrebbe non portare risultati nel breve periodo. Non solo: è facile commettere errori, ma è da questi errori che si impara e si riparte.

Avrà successo l’impresa capace di investire in maniera sostenibile, capace di sbagliare, capace di rinunciare ad una soddisfazione oggi per privilegiare invece un risultato più grande domani.

In Italia tutto questo purtroppo lo si ritrova raramente, c’è un evidente problema di cultura dell’innovazione. E per questo è urgente un cambio di mentalità. Anche con un occhio all’estero, dove vi sono esempi da prendere in considerazione.

É un cambiamento che richiede coraggio, e le imprese in questo vanno aiutate a comprendere ed agire. E certamente lo Strategic Foresight può essere d’aiuto, anche per le PMI, in quanto crea consapevolezza sulla necessità di innovare e non inseguire.

 

L’emergenza globale Covid-19 avuto un impatto sulla cultura dell’innovazione in Italia?

Sicuramente la pandemia ha drammaticamente evidenziato la necessità di innovare. Ma allo stato attuale non vedo ancora avere impatti di fatto. Semplicemente, tutti parlano ancora di più di innovazione ma l’azione delle imprese resta ancora molto bloccata.

Molte imprese restano in attesa, vedono la riduzione del fatturato e attendono di ricominciare come prima. Ma non è detto che il mondo di prima tornerà, anzi più probabilmente non sarà più lo stesso. Questo dovrebbe creare quel senso di urgenza necessaria per ragionare in termini diversi sull’innovazione.

 

Skyrunner ha abbracciato nel suo approccio l’Advanced Design.
Tu all’interno di Skyrunner segui in particolare lo Strategic Foresight.
Quale relazione esiste tra le due metodologie?

L’Advanced Design lavora su una visione sistemica nella progettazione di prodotti, servizi o processi, con ricadute sull’organizzazione aziendale.

Il lavoro dello Strategic Foresight è basato sull’ anticipazione di scenari futuri, ma non è un esercizio di stile, perché deve portare l’impresa ad agire oggi per arrivare a quello scenario domani. Una volta anticipato un possibile futuro, ad esempio possibili cambiamenti nei mercati o l’emergere di nuovi mercati oggi inesistenti, occorre iniziare oggi per arrivare preparati a quel futuro, questa volta da protagonisti. A quel punto è proprio con l’Advanced Design che potrò progettare prodotti, servizi, processi, organizzazione, per quegli scenari futuri.

 

 

Contributor: Gianluca Landone

 

Segnaliamo la relazione “La cultura dell’innovazione: necessità e opportunità” presentata da Alessandro Augusto al Simposio Twenty4You indetto dall’International Ergonomics Association a Firenze nel 2018.